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上海三菱：PDM“提速”电梯制造

中国是全球最大的电梯市场，2008年中国电梯产量var cpro_id = "u";达24.5万台，在用电梯突破100万台。有数据预测，未来50年中国新增硬度高于HRB100时住房面积将达到200亿平方米，此外，新建机场、商场、地铁等大型公共设施建设也将对自动扶梯、观光电梯等电梯产品形成巨大的市场需求。目前，全球最大的电梯公司几乎全部进入中国。巨大的需求和众多的国际厂商云集，导致了中国电梯市场的竞争异常激烈。在这样的背景下，中国的电梯企业如何提升自己的产品创新能力，如何把握机会打孔机向服务战略拓展，如何赢得自己的市场空间和构筑核心竞争力，带着这些问题，走进两化融合试验区报道小组深入中国最大的电梯企业——上海三菱，希望透过上海三菱这些年在利用信息化推动企业产品创新和服务业转型的经验，为中国电梯企业的转型升级提供借鉴。

信息化构筑产品竞争力

上海三菱电梯有限公司(简称上海三菱)是由上海机电股份有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、三菱电机香港集团有限公司等四方于1987年合资成立的电梯制造经营企业，其中中方控股60%，是目前国内最大规模的大型电梯企业，去年共生产了3.2万台电梯。

在1987年合资之初，上海三菱的生产规模设定为年产2000台。根据日本三菱电机的经验，这个数字是手工管理的极限产量。产量越大对管理的要求就越高，也就越容易产生生产过程管理的瓶颈。同时随着客户要求的交货周期越来越短、成本竞争越来越激烈，上海三菱面临着制造和管理过程中的种种挑战，他们逐步意识到，建立完整、科学的产品制造管理体系并逐步形成现代化设计开发环境是解决问题的关键，信息化是企业可持续发展的必然选择。

从当年的年产800多台到今天的年产3.2万台，全面产能和核心竞争力的提升，信息化在背后扮演了非常关键的角色。经过20多年的推进，目前的上海三菱已经从研发、供应、制造、销售、企业管理等各个层面全面建设了相关的信息系统，信息化已全面贯穿企业所有的业务节点，成为这个电梯制造企业水乳交融有机体的重要组成部分。

在上海三菱总工程师阮为民看来，电梯是典型的机电一体化高度整合的产品，电梯制造企业目前的竞争还主要集中于新产品的研发和制造上，产品创新能力依然是企业竞争的关键所在。今天电梯行业的新技术竞争主要集中在先进的节能环保控制技术和驱动技术，以及高速电梯噪音和振动的解决方案。目前，高速电梯的研发制造依然是中国企业的短板，6m/s以上的高速电梯主要依赖于进口。随着电梯速度的提高，如果没有完善的解决方案，电梯运行过程中的噪音、振动等问题就会暴露出来。

所以，一方面加快信息技术尤其是先进的控制技术和人机界面技术在电梯新产品中的应用，提升电梯产品中信息技术含量依然是国内电梯产品升级的关键方向。另一方面如何构筑更高效、更利于创新的研发平台环境依然是推进电梯行业信息化的关键环节。

尽管上海三菱在但由於塑料收缩率范围和稳定性各有差异10多年以前就开始探索和实践企业的数字化开发平台环境，但是过去的开发平台是基于任务式、以结果为导向的，在开发过程中的很多知识未能形成有效积淀和共享，而这20多年产品开发过程中积累的知识正是上海三菱最重要的竞争力折边机所在，所以他们需要一个兼顾产品开发全过程和结果并反映行业特殊性和专业性的综合性的研发平台，但目前市面上没有一个商业开发平台能够满足电梯行业的特殊需求，都需要在通用的PDM平台上做大量的二次开发。

于是上海三菱在2009年启动了自主知识产权的电梯产品开发平台项目胶片，今年推进的重点是对电梯产品开发体系、平台、工具进行需求分析，做出适合电梯产品开发平台的信息模型。计划用三年的时间，打造出一个真正适合电梯企业需求的PDM平台。据介绍，该项目将以上海三菱为主导和主体，采用自行设计和开发的方法实施，在部分关键技术上将与软件开发商进行合作开发。

上海三菱目前正在全力打造的凝聚了他们20多年行业知识积累又适合行业特殊性的PDM平台，应该说也是这个企业的重要资产和产品，未来是否会独立出来以类似达索、西门子等等这些研发平台产品进行市场销售？阮为民说：“目前我们没有这个设想和计划，作为一个行业软件的商品化，需要具备很多条件和基础。当前我们的核心业务是满足市场需求的电梯产品的开发、制造和服务，通过信息化的方法和手段提高我们核心业务的整体水平。”

支撑制造服务业转型

目前，中国仍是世界上仅靠生产、销售新电梯就能赚取利润的少数几个市场之一，但在欧美、日本等发达的市场中，这种情况早在20年前就不复存在。美国摩根银行清洁耗材的调查报道显示，2000年以来，全球范围内的新梯业务制造占总销售收入的35%，维修保养业务占 55%，更新改造项目占10%，所以从电梯制造转向提供电梯制造和电梯相关服务已经是这个产业的大势所趋。虽然目前上海三菱的主营业务依然是新梯制造，但作为国内电梯行业的龙头老大也必须为未来转型做好准备。

从“生产经营型”向“经营服务型听起来其实不高真个技术”转型，从单纯的第二产业向第三产业延伸，要求上海三菱对客户的系统解决能力与全程服务能力有全方位的提升。

而服务市场同样是竞争激烈的市场，用户关注服务质量、服务响应时间和服务的价格。国内有非常多的第三方服务公司，他们有价格和接近客户的优势，而国外的电梯公司又有品牌和全球化服务的经验，作为上海三菱这样的制造企业，必须构筑未来的服务竞争力。

当企业以服务作为获取利润的主要来源时，商业模式的转变促使贯穿企业全过程的信息化系统也必须全线改变，必须覆盖电梯安装过程管理、保养过程管理、人力资源管理、服务质量管理、备品备件管理、修理改造管理、电梯远程服务等多个方面。现在上海三菱每年平均新装的3万多台电梯的所有安装合同都通过计算机络实现签订、审核、打印和传递，并通过ERP系统对从安装规划、进场开工到安装调试和验收全过程进行跟踪管理；电梯的保养合同与安装合同一样，所有保养合同均通过计算机络实现签订、审核、打印和传递，并由ERP系统对保养合同进行分级管理；在重点区域设立了备配件分中心，以起到优化库存配置、提高备件供应响应速度的作用；在上海建立400/800呼叫中心平台，及时高效反馈信息，提高处理服务的效率；建立了全国范围的大规模电梯远程故障监视平台，全国联、分级管理的电梯急修保养管理平台，以及电梯故障专家远程诊断支持平台等等。当我们看到上海三菱的维修服务数量不断增加、安装电梯用户满意度指数和急修满意度指数不断提高的时候，信息化正是这些结果背后的一双“无形的手”。

领导重视和科学建设是关键

信息化在上海三菱是一把手工程。上海三菱的信息化重点推进项目，都与当下业务重点和未来的业务布局息息相关，信息化与企业战略同步甚至是提前布局，如果不是由一把手挂帅是不可能实现的。上海三菱的信息化项目小组组长都是由总裁担任组长，下设领导小组、工作小组、项目小组，从体制机制和评估考核等各个方面来保障信息化建设的持续推进。

科学规划是成功的关键，上海三菱实施的相关信息化是需要根据企业的现状和发展目标，从技术的可行性上定制近期和中长期的信息化规划，并且根据企业自身的资源和发展状况分步分批实施。所以到目前为止，上海三菱采购的所有软件系统没有一个是废弃不用或闲置的，这与他们科学化的论证并兼顾中长期的信息化建设方针是分不开的。在软件选择上，上海三菱通常会基于商业化软件再根据企业的具体需求进行相应的二次开发，以满足自己企业的特殊需求，所以如今才建立了他们颇具特色的信息化集成系统。 (end)

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